企业资源规划（ Enterprise Resource Planning, ERP ）是近两年来印刷界的热门话题，其核心内容为业务流程重组，涉及企业的物流、财务、人力资源、销售等各方面的管理。一套完善而运作畅顺的 ERP 系统，实施后长远而言可有效为企业整合资源、提升生产效率、减轻成本、增加利润及提升竞争力。但何以目前行内实行资源规划的企业仍为少数？
道理简单得很。除了因为他们仍在观望成功例子的出现，也因为实施企业资源规划是项长线投资，实效或许要在 12 至 36 个月后才能显现。在当今竞争激烈但利润越见微薄的印刷行业里，斥巨资引入功能强大的印刷器材在提升生意量方面或能立杆见影，但花数百甚至千万为企业作资源规划既存在运作失败的风险，回报亦非如吃特效药般能实时见效，企业对 ERP 的观望犹豫似乎不难理解。
而事实上， ERP 的定义虽不难界定，但其理念及具体内容却非三言两语可以厘清。 ERP 是从 MRP （ Manufacturing Resource Planning ）即制造资源规划系统的基础发展而来的， MRP 主要针对物料控制及生产调度，发展至后来则演变成生产过程的整体规划及控制。
ERP 一般被理解为可「整合企业一切可用资源并作最佳配置的经营管理系统」，是企业实施流程改造的重要工具之一。它透过共享数据库及依循标准程序，贯穿企业的财务、生产、人力资源、销售、物流等各部分，衔接各部门，令部门间可以共享信息。例如：透过网络的联系，负责订单处理的可实时查阅客户过往的订单纪录及相关信息，也可掌握物料的仓存实况，亦能知道厂房的生产日程，以便更灵活更有效率地处理手头订单。
一般人对 ERP 都存有误解，认为它的实行，等同将企业运作计算机化，但凡管理软件都称为 ERP ，而忽略了 ERP 其实涉及整个管理流程的重组，除了管理软件外，还包含计算机硬件及涉及流程改造的管理咨询服务，重点在于流程结构的改变及资源的整合，而非单靠计算机技术辅助员工处理工作如此简单。一套完善而具效益的 ERP 系统，可协助企业自动处理业务流程、减少非核心工作的处理人手，让有关人力资源可获配置到更具价值及效益的工作上。此所以 ERP 项目的实行一般需耗费数百万至数千万金额不等，而且系统能具体运作的时间或会长达三年，收效亦非实时性。
不少有意推行 ERP 但对系统仍无深入认识的企业都误以为 ERP 的经济效益如节省成本，提升利润等会在系统实施后短期内显现，而不知道在推行 ERP 后整体技术成本反会上升，甚至在应用初期出现订单处理、仓存速度减慢等适应期「征状」。亦有企业以为 ERP 是将公司由 ERP 并非令企业由管理混乱变为系统化的灵丹妙药，企业必先具备一定的管理基础，如具备系统化的生产流程、财务管理制度等，才可望有效透过系统整合资源。
管理混乱变为系统化的灵丹妙药，而不认识成功推行 ERP 的大前提正在于企业必先具备一定的管理基础。例如企业必先有具系统的业务流程、财务管理制度等，才可望能在导入 ERP 系统前，勾画出流程整合的框架及具体可行的整合模式。
不过相信最令企业对 ERP 却步的，还在于员工观念的改变。如前所述，推行 ERP 涉及业务流程重组，长远而言则是企业文化、工作环境的进一步改变，对于习惯在同一流程下工作的员工而言，这种转变往往会为他们带来前景未明的恐惧，但他们的衷诚合作却又是 ERP 畅顺推行的最大关键，所以未能成功扭转既有观念，引导员工认识 ERP 的好处及效益，往往是窒碍企业向 ERP 迈步向前的最大障碍，不少推行了一半的资源规划系统，往往就是在种种抗拒及不合作的态度下被逼终止运作的。
新城市计算机系统顾问首席顾问尹永荣亦表示，推行 ERP 最常见的阻力在于员工不想转变的心态。「因为由人手转至计算机系统运作，带来的冲击是很大的。面对此情况，我们会先跟管理层订清目标，再由下一层的员工执行，简言之是增加整个系统开发的透明度，让管理层与下属多些沟通。」
但即使克服了抗拒的心态， ERP 的具体实行亦会面对一定难题。「 ERP 系统的引进过程会遇到很多困难，要完成亦非朝夕之事，短则三、四个月，长则一至两年仍未能真正运作到的亦大不乏人。」具体的难题诸如：「因从事印刷的始终不懂计算机，有些客户表达的要求，要透过计算机系统实现是有困难的。例如生产部要求销售部落单后有关单据需实时锁上，不能修改，销售部则希望可随时改单，这些问题就需要两个部门先互相协调了。」当然系统成功运作，能发挥的效益对用家而言还是极其吸引的。「例如可将程序设计成在送货前一天预警，原理是将送货部门与生产、接单部门作一联系，让送货部可掌握生产过程及订单目前的状况。由于各部门的信息互有联系，当客户致电查询印刷品完成
