2006年底，全球最大的在线交易商eBay宣布与Tom在线组建合资公司。除了跨境业务外，Ebay易趣网站全部并入新成立的合资公司。由此， Ebay在中国以一个阶段性失败而落幕。为何宝洁、麦当劳、摩托罗拉等传统跨国巨头已经在中国取得了成功，而互联网业的美国巨头们，在中国则频频受挫呢？
美国网站在中国有所谓成熟的策略、最聪明的人、最多的钱、最好的技术，eBay犯下的许多严重错误并不是腐败、缺乏透明度或者货币问题都是跨国公司在中国遭遇挫折的常见原因。与其说Ebay易趣是被淘宝等竞争对手打败的，不如说Ebay易趣是被自己所打败。那么，究竟是什么原因导致它们在中国遭遇滑铁卢呢？
教训之一：直接运作中国市场
笔者在2006年5月期《经理人》杂志说专文“EBAY易趣奈何败于淘宝”指出“EBAY全资控股易趣就是决策错误。聪明的做法是老老实实做好投资者：相对控股，放任运作，增值服务。”这个判断不幸言中。在新公司里，Ebay易趣要投入4000万美元却只占49%股份，Tom在线只需要付出 2000万美元的股东贷款，即可获得51%的多数股权，而且拥有日常经营管理权。
Ebay女CEO惠特曼对华尔街分析师们说，EBay在中国市场“必须赢”，因为中国有可能是在网络市场取得成功的决定性因素。从收到易趣到聘请吴世雄，再到卖给TOM在线，惠特曼在中国已经进行了长达3年的高姿态运作，花费了人民币30亿元。其中包括：2004年，3000万美元收购易趣；接着宣布2005年在中国市场投入1.5亿美元；吴世雄上任后，eBay宣布2006年追加投入1亿美元。再加上此次合资的4000万美元，eBay在中国投入已经达3.2亿美元。
从2004年开始，eBay易趣动用了一份数目不详的资金与中国的三大门户网站———新浪、搜狐、网易签署了排他性协议，阻止淘宝等拍卖网站在上述三家网站作广告。按照ebay公司CEO惠特曼当时的预期，以此次封杀行动为契机，中国在线拍卖市场的战争将在18个月内结束。然而，EBAY中国市场的第一战就犯了无可挽救的低级错误，从冲锋陷阵的状态，转入苦守防溃的尴尬，易趣的封杀计划并没有能阻止淘宝的崛起。eBay易趣2003年市场占有率高达90%以上，但仅仅过了两年，淘宝网就以73%的份额将其超越成为老大，eBay易趣市场占有率缩水近六成，仅占27%的份额。
教训之二：总部遥控失灵中国市场
2004年eBay把易趣对接到eBay的全球平台上，所谓平台整合，例如，将易趣的服务器搬到了美国，网站风格改造成为其全球统一模式。就产品本身而言，eBay平台有很多地方不适于中国用户，这种变化让一些易趣用户不知所措。而在这期间，淘宝正好抓住机会，在网站建设方面多有建树，推出包括支付宝、社区在内的核心产品，迎头赶了上来。此举起码浪费了易趣两年时间。整合前一年，易趣的团队就把几乎全部精力扑在上面，整合后又花了一年时间解决引发的各种问题，如服务器在国外引起的网速缓慢，网页过滤等问题。易趣被捆住了手脚，大大丧失灵活性。其登录商品目录数从此前的78万种下跌到了25万种。“这绝对是个错误。”
易趣平台整合的偏差，正反映了跨国公司“总部控制”的弊端。当初易趣高层强烈反对这么早进行整合，但eBay高层非常自信。跨国公司的“总部控制”，导致需要太多时间和总部沟通，决策链长、反应慢。
和那些做传统产业的跨国公司不同，互联网企业的核心竞争力就是：体验。不熟悉中国市场、不信任本土职业经理人、过于骄傲自大。
教训之三：远离中国大众消费者
淘宝老板马云认为谁能与消费者保持联系，解决他们在线购物的需求，谁就将成为胜利者，相反就会一败涂地。包括EBAY在内的美国网站在中国失败的主要原因，在于观念呆板和对大众市场的漠视。eBay以为它在美国的领先品牌形象在中国也会所向披靡，试图运用与美国相似的布局和特征来打造它在中国的拍卖门户网站。显然，惠特曼对eBay品牌和文化的自豪和对易趣的“eBay化”，在中国并没有收到其预期的回报。
许多外国公司初来中国的市场都会犯这个错误，而这一点在互联网企业身上则更是严重，全球领先的在线品牌，譬如美国在线、雅虎、谷歌，在进入中国市场的时候都曾经历痛苦挣扎。互联网的用户最终是“人”，而互联网使用者，他的体验和思想、心理，将会直接影响到互联网生意的胜败。事实上，中国的用户更在乎的是产品本身、交易的过程、交易成本等。调查表明，中国消费者喜欢选择他们“信任”的品牌和拥有“一流”客户服务的卖家。许多消费者不喜欢eBay 是因为他们服务不佳而且不注重建立消费者与商家之间的信任。
TOM易趣开创中国蓝海的策略
随着支付，用户教育，市场的形成，电子商务在两到三年有一个迅猛的发展。可以预见，TOM易趣不会是一个与淘宝网进行正面同质化激烈竞争的公司，也不会走eBay易趣的老路，会利用TOM门户优势及传媒集团资源，或TOM无线运营能力及3G到来机会开创
