“以前，我见到渠道商老板们，他们和我谈论最多的就是价格混乱、窜货、压货等话题。现在情况已经完全不同了。现在，他们会和我一起讨论碰到的税务、保险等大标案该怎么做，哪些做法取得了好效果，是否值得推广、复制，竞争厂商及其渠道商有什么好做法。”说起渠道商老板的这个变化，爱普生(中国)有限公司副总经理林中庸颇为感慨。也许一个事务的发展不是一成不变的，所以在相对适合的时间做出相应的调整。
销售返点，就是按照渠道商定货的数量，在季度末或年末给予一定比例的奖励。这种奖励方式在国内IT企业中被普遍采用。
在他看来，爱普生在两年前取消销售返点，就是希望渠道商不要只盯着厂商要资源、算返点，而是应该把精力都放到最终的客户身上。现在看来，他的这个目的已经达到了。
·把返点变成专项基金
“取消返点，我们并不是把这部分钱省下来放进自己的口袋，而是要用到对渠道的奖励上。这笔费用一定会用到渠道商身上，但是，不能再采用返点的方式，而是作为对他们开拓渠道和客户的奖励。也许，把这笔费用叫做专项基金更合适。”林中庸如是表示。
现在，爱普生不仅给渠道商传递要关注客户的理念，更要让他们通过响应爱普生的号召，享受到实实在在的收益。
2006年，爱普生提出“强分销、强零售、强行业”的营销策略，这笔费用正好用来奖励那些做得好的渠道商。比如对于大分销商，爱普生对他们的考核更看重向他们定货的渠道商数量是否在逐渐增加，而且这个增量还要是向区域市场的纵深开拓。林中庸举例说：“比如厦门新捷翔公司，他们在爱普生的支持下在当地成立了渠道俱乐部，以自己在产品、服务方面的优势，覆盖了整个福建省，并且和渠道伙伴一起在区域市场开展网上销售。现在，他们在当地针打市场占据了90%的市场份额。”
现在，爱普生非常支持渠道商在区域里开发下游渠道，支持他们以各种形式贴近最终用户。2007年，爱普生将增加1000个合作伙伴，将产品覆盖到200个城市。
对于零售渠道，爱普生鼓励他们加强店面管理，把产品销售给更多的最终用户，通过会员制对用户的奖励积分制度，粘住客户，刺激销售。这类渠道商可以凭保修卡从爱普生获得相应的奖励。林中庸表示：“其实，爱普生并不是想要越过渠道商直接接触最终客户，而是希望通过这种方式提醒零售商，要留住客户，就要从了解客户的基本信息开始。只有有了客户数据库，零售商才能针对他们开展更多的促销举措。现在，已经有超过50家渠道商建立了自己的会员制体系。像郑州银企、广州易威，他们只卖耗材，却通过建立正品耗材俱乐部，在年底可以召开有40多个客户参加的答谢会。”现在，爱普生还让这些渠道的老板做讲师，把自己的成功经验和其他渠道商分享。
·逆潮流建立5大事业部
近期，爱普生对中国公司的企业组织架构进行了9年来最大的一次变革，首次将信息产品事业本部按照产品划分为商用产品事业部、喷墨及影像产品事业部、图形图像事业部、投影机事业部和微机事业部等5个产品事业部。事业部将整合市场和渠道销售机制为一体。
以前，爱普生的销售部门和市场部门完全独立，在业绩不好的时候非常容易出现扯皮的现象，市场部门埋怨销售部门执行不力，销售部门抱怨市场部门不懂业务瞎策划。在销售压力大的时候，销售人员会选择卖那些容易销售的产品，影响其他产品的成长。
现在，每一类产品市场部门和销售部门都在同一个事业部中，共同对目标负责，方便业务交流，减少了不必要的内耗。不过，这种组织结构的调整，使爱普生与渠道商的合作也产生了一些变化。以前，一个渠道商只对口爱普生的一个销售经理，现在要分别面对不同的产品线负责人。
在其他厂商都在大谈客户导向，并纷纷将自己的组织架构按照不同客户进行调整的时候，爱普生按产品划分事业部的做法似乎有点与潮流背道而驰。
对此，林中庸认为：“我们的销售，还只是对销售环节的管理，营造营销的环境。我们几乎没有自己直接将产品卖给最终用户，而且几年后也很难改为完全以客户为导向的销售组织。一个人做接口的模式看似简单，但一个人不可能对所有的产品、技术和相关政策都非常熟悉，与渠道商的交流也就不可能很深入。以目前爱普生销售人员的能力，还不足以整合渠道商的全部需求。现在的组织架构，可以让不同的销售人员与渠道商的交流更充分，更适合爱普生目前的状况。”
林中庸还强调，现在还保持了两个平台部门，分别负责店面零售和行业客户，他们对渠道商的支持可以跨越全部5条产品线，在Sell Out(渠道商出货)方面，可以对渠道商有更直接的帮助。
·一个墨盒也送货
在零售方面，喷墨和影像事业部会根据用户购买习惯探索新的渠道营销模式。
以前，只卖爱普生某一类单一产品的小店面是得不到爱普生的直接支持的。但是，爱普生2007年计划对他们进行改
