4A的本意是美国广告公司协会(American Associato of advertising Agencies)的缩写，4A协会对成员公司有严格的标准，所以，4A广告公司均为规模较大的综合性跨国广告代理公司。金融危机使国际大客户的业务节节萎缩，昔日富贵逼人的4A们，也初尝生活的艰难。改变是必须的，这是存在下去的前提。
2008年奥美广告的业绩虽然并不理想，但国际客户和本土客户的业务比例大概是6：4。据奥美广告大中国区总裁陶雷观察，2009年这个比例将倒过来，本土客户的业务将占6成，此外，2009年增加的几个新客户几乎都是本土客户。同为WPP集团成员的智威汤逊也是喜忧参半：上海分公司今年失去了联合利华的家乐这个重要品牌，但北京分公司却因为伊利和中粮这两个本土大客户而业绩节节攀升，据北京分公司总经理徐宁介绍，本土客户的业务已经占据北京分公司业务的65%。
金融危机使国际客户业务节节萎缩，开拓本土客户成为国际广告公司的“救命稻草”，但喊了十几年的本土化问题，解决起来并不像说的那么容易。
十几年的教训
20世纪90年代，跨国广告公司陆续进入中国市场，他们带来了国际化的传播作业方式和理念，提到奥美、麦肯、智威汤逊、里奥贝纳这些名字，本土客户多少都有点光环效应。那时的国际4A公司基本都是服务国际客户，对于本土客户多少也有些不屑，即使早期有些合作本土客户的经历，多数也都不太成功，合作时间不长就分道扬镳。
奥美广告大中国区总裁陶雷认为，即使到今天，奥美也并不适合服务所有的企业。
陶雷觉得国际广告公司做本土客户不成功根本在于高层，“很多国际广告公司的中国区高层总是频繁换人，管理层没有持续性，不能根植于中国市场，就不可能有真正的投入。”作为过客的高层不可能制定出切实的本土化战略，战略本身也缺乏持续性，当被国际化思维训练出来的4A人遇到本土企业，自然会出现不适应的症状。
智威汤逊北京公司总经理徐宁告诉《中国经营报》记者，一些国际公司在初期接触本土客户的时候，太急于抛出自己的专业理念和作业模式，不能认真倾听和研究企业的问题，客户考虑的是市场和营销的难题，而广告公司却只考虑广告创意，两种思路对接不上就很难合作成功。
而一些4A人员从骨子里是没有真正尊重本土客户的，往往觉得本土客户不懂广告不懂创意，外行、业余。他们并不能用心的去理解客户的需求和存在的问题，往往表面上说一套，背后却是另外的想法，这样的服务自然很难让本土客户满意，合作过程中出现沟通的问题在所难免。
重新认识“我和你”
事实上，国际广告公司经过几十年的发展，基本都形成了各自相对完整的作业体系和品牌理念，例如奥美的360品牌管家，智威汤逊的品牌DNA、麦肯的品牌蓝图、灵智的CBI，他们对于需求相对明确的国际客户而言是比较匹配的，基于一个长期的品牌发展战略，用专业化的作业方式提升品牌，目标和做法都很清晰。
而国际品牌，如可口可乐、MOTO、IBM这些拥有几十年上百年的企业在营销、管理、品牌等各个环节已经建立起相对完善的系统，内部的员工经过系统的训练也逐渐可以建立起系统化的思维方式。他们一般都拥有明确的短期目标和长期战略，在执行的过程中目标和思路就比较明确，做品牌更看重长远。“国际公司的分工也很细很明确，公关、广告、调研、线下业务分工都很细，操作也比较专业化，因此对广告代理公司的要求和期望值是很确定的，他们并不期望代理公司什么都能做，而更希望在自己的专业范畴内做得更专业。”陶雷说。
但是本土企业面临的市场问题就比较复杂，既要面对销售的压力，还要考虑品牌的长期战略，而且在产品开发、市场战略方面也存在很多不确定的问题，因此广告、创意相对他们的需求就相对比较窄。“如果国际公司在不了解本土企业的真实需求，上来就谈广告创意，谈品牌策略，这肯定是不行的。”徐宁强调。
而本土客户之间的差异性也是很大的。国字头的大国企市场相对稳定，也比较有长远的品牌规划，内部也有相对完整的系统，职能相对齐全和完备，但却存在明显的官僚作风，市场反应和决策缓慢，做事有时显得有些僵化，企业人员缺乏担当；而民营和私企则缺乏系统和市场反馈机制，策略和思路经常变化，一般很少有长期的品牌规划，更看重短期的市场和销售导向。“但他们灵活多变和务实，如果能与老板沟通就会解决很多问题。”陶雷说。
更深地融入生意
当金融危机下多数国际广告公司大规模裁员的时候，智威汤逊北京分公司却在招人，本土人士徐进也因为开拓本土客户业绩突出而荣升副总经理。徐进告诉《中国经营报》记者，智威汤逊7年前与伊利开始合作，从一个项目到现在服务7个项目。
徐进并不认为做好本土化就一定要像本土代理公司那样频繁公关，“最重要的是你要真正了解客户的需求，能帮助他们解决实际问题，而不是做那些哗众取宠的广告
