信息技术到底能不能创造竞争优势.过去五年，人们一直在争论这个话题。有人认为随着信息技术的普及，企业IT系统日趋标准化，因此它们已经不能制造差异性优势，而只是成为企业必不可少的基础设施。然而，本文两位作者的研究结论是：投资某些信息技术确实能带来竞争优势，但是这种优势必须不断更新，因为竞争对手不仅会如法炮制，而且会利用IT做出更出色的创新，实现超越。
作者是在对过去数十年间美国各行各业所有上市公司的数据进行研究后得出上述结论的。他们发现IT投资水平与竞争格局之间存在明显的相关性：自20世纪90年代中期起，企业IT支出开始迅猛增加，正是在这一时期，行业领先者和落后者之间的差距不断扩大，赢家通吃的市场越来越多，行业集中度上升，竞争对手的排名变化加剧。在信息技术上投入最大的行业，竞争格局的变化最明显，如消费电子。即使考虑了并购、全球化和研发投入等因素对竞争格局的影响，这个结论依然成立。
为什么会出现这种现象.作者分析，这是因为企业流程的电子化使得公司能够很方便地进行流程创新，并且把创新模式在全公司范围内迅速复制，因此创新的价值被加倍放大，企业很快就能与对手拉开差距，占据领先地位。也就是说，IT拉大而不是缩小了企业之间的差异，使得各企业在创新能力上的差别更快、更显着地表现出来。于是，拥有最佳流程的企业会赢得大部分甚至整个市场。但另一方面，竞争对手的反击速度也比以前快得多：它们也会借助IT做进一步的创新。因此，行业竞争加剧，谁也不能稳坐头把交椅。
在这样的环境下，企业若想生存和发展，应该如何掌握呢.首先需要部署一个统一的技术平台，然后要想出更好的工作方式来区别于竞争对手，最后要借助这个平台在全公司范围内推广这些商业创新。在此过程中, IT扮演两个角色：一个是创意催化剂，另一个是创意实施引擎。像企业IT系统提供的数据分析报告、汇集众人智慧的Web2.0技术等工具，都有助于人们产生创意。一旦好创意成了最佳实践，管理层就可以利用技术手段将其固定下来，并在整个公司范围内推广。例如，CVS连锁药店发现保险核查环节应该安排在药品安全审核环节之前，于是把这一变动嵌入了药店运营的信息系统。如果药剂师没有完成保险核查，电脑屏幕上就不会跳出药品安全审核的页面。这样就能保证药剂师100%地遵守新规定。该公司在不到一年的时间里利用信息技术把新流程推广至旗下4,000多家药店，业绩大幅提升。
企业高管在这种新环境下需担负起一项重要职责：决定哪些流程应该保持全面一致，哪些可以保留本地差异。一方面，与核心业务流程有关的决策权，现在都集中在总部；另一方面，也有些决策从总部分散出来，直线经理和普通员工在流程规定范围内的处置权反倒比以前更大，他们可以利用自己掌握的信息灵活满足顾客需要。譬如，西班牙服装公司Zara在全球共有1,000多家门店，所有这些门店都以完全相同的方式——使用同样的电子表格、严格遵守周计划表——向总部订货。但各门店经理对于订哪些衣服几乎拥有完全的自主权，即根据当地顾客的喜好和当下的需求做决定。
成功部署IT平台不是件容易事，除了技术配置和调试本身就难度很大之外，IT系统还会使许多工作发生重大改变，所以无论是让企业员工还是直线管理者接受它们都决非易事，因此企业高管对此需做好准备。那些能够在激烈竞争中挺过来的企业将会获得超额回报。
