那么，中小LED应用企业如何能找到行之有效的策略，进而获得竞争优势？轻量级合股联营式的并购也许是策略之一。
更“功利”的出发点
“这两年是LED品牌提升或淘汰的关键时期，大家都在想方设法寻找新的利润增长点。我们今年也并购了一家外销企业，借助其获取的订单利润，来支撑和开拓新的室内商业照明市场。”欧曼科技照明总经理李小平对《照明市场》记者说道。
李小平介绍，欧曼8年来一直专注于户外装饰照明领域，正是看中这家外销公司能带来“即时”的渠道和订单，才有进军室内商照的决定。“我们都知道上马新产品线，尤其是建设LED渠道是‘烧钱活’。第一年甚至更长时间可能都是在投入而难有大产出。”
近两年，led行业正在经历深刻变革，无论是国内外一线大厂，还是发展中的新锐品牌，为了各种经营扩张目的而实行厂商间并购整合，而同盟合作的现象尤为普遍，倍受行业关注。
综合看来，对LED行业良好的发展预期、企业扩张的内在动力、政策的推动，都成为企业采取并购整合战略的强大推力。可以预见，随着行业格局的不断变化，未来并购整合将成为下一步产业结构调整的重要表现。
对于一些拥有渠道和品牌，处于行业领先地位且资金相对充裕的大企业来说，行业临近爆发点也往往是出手并购的好时机，尤其是出于对未来市场的良好预期，一些国内外大企业已明显对并购和产业链整合表现出浓厚兴趣。据统计，自2011年下半年至今，全球LED行业包括中国市场已发生近20起大资本级别的并购。
“国际大厂目前的一系列收购整合更多是着眼长期，并购对象都是具备技术前瞻性、又具有一定细分市场份额的企业。”鹤山广明源照明董事长洪燕南说。他认为，这些跨国企业并购的重心已经开始转向下游细分应用领域。
不过，相对于大型企业间重量级的收并购和垂直整合不同，中小企业的轻量级“合纵连横”显然更“功利”。广明源照明今年刚完成对厦门两家老牌LED企业的并购，成立厦门市广明源光电科技有限公司，主攻LED特种光源防爆灯与移动照明。“这更多是出于现有OEM合作伙伴的需要。”洪燕南透露。
而今年5月以来，广东省各地政府陆续出台支持公共照明使用LED的政策，使得led路灯、LED室内公共照明等领域的整合，也符合众多原来未曾涉足这一领域企业的“胃口”，彼此整合优势资源形成互补战略。
根据高工led产业研究所(GLII)最新发布的报告称，从2011年上半年至今，中国新增LED室内照明企业近1800家，其中，仅今年上半年，新增企业就接近1000家；同时，有六成新企业此前从事led显示屏和led封装行业。在市场规模方面，今年上半年，中国LED室内照明市场整体规模同比增幅接近36%。在产品价格方面，今年上半年，国内LED室内照明产品价格平均降幅约10%。
“这表明市场竞争非常激烈，在利润迅速下滑情形下，唯有资金链健康、资金流充裕的规模企业能挺得住，被并购必将发生在熬不住企业的身上。今明两年，将会是中小LED企业间相互并购合作的高峰期。”浙江迈勒斯照明营销总经理吴正喆分析道。
获取“跨界”基因
相比大型LED企业动辄进行产业链整合，中小型led照明企业的“并购”究竟有着什么样的游戏规则？如何使并购整合成为企业提升自我价值，实现跨越式发展的重要手段？尤其是一些通过跨界并购进入LED其他品类或领域的企业，会存在哪些风险？
“相对而言，我们并没有很强的产业链整合意识，仅仅是出于对目前市场大项目和大客户的真切需求。”鹰皇灯饰董事长李杰标说，公司今年与一家国外知名灯光设计机构以合股联营方式共同开拓LED市场。
据了解，目前业内以制造和营销见长，并通过并购拥有自己的灯光设计机构的企业并不多见。“但这会是潮流，我们现在接到比较大的国内外LED工程订单，采购方均要求企业提供灯光方案，这是目前绝大部分LED企业的短板。”莱亚照明董事长周家祥表示。
周家祥介绍，临时性的与知名灯光设计机构合作，往往磨合成本较高，而且不能与工程销售部有及时的交流。“市场的真实需求和企业的实力愿景，是并购能否能够发挥最大效应的检验标准。”
据记者采访了解，无论是通过并购获得了产品优势，还是通过联营拥有了服务功能的机构，其实质更多表现在纵向“延伸”和横向“跨界”。而获取“跨界”基因会更多体现出中小LED企业运用策略制造优势。
尽管中小LED企业的人力、财力不能与规模企业同日而语，可是“船小好调头”，中小企业可以将自己的资源集中在一点，取得局部的优势，大品牌不可能为每一个市场都投入一样的精力和资源，因此中、小企业仍可获得局部的优势。
“运用策略产生的优势其实就是“田忌赛马”，以己之长攻彼之短，以集中攻零散，以错位方式攻对方薄弱环节，我们通过并购在led防爆灯具的延伸，是因为其冷门和特种技术含量。”洪燕南董事长补充道。
并购难在“形而上”
“我们注重的更多是原来外销企业拥有固定客户资源的人才，拿过来马上能用。但管理模式和企业文化的融合还是比较头疼。”欧曼科技照明总经理李小平说出了中小型企业并购的难点。
据记者观察，中小LED企业并购后整合过程中的“不协同”是最大难度。毕竟，企业并购的一大动因是股东财富最大化。为了实现这一目标，并购后的企业必须要实现经营、管理等诸多方面的协同，然而在企业并购后的整合过程中，未必一定能达到这一初衷，导致并购存在巨大风险。
“过了大半年，目前还在进行文化、价值观念的融合。这就像两个年轻人，一男一女，刚刚结成一家，新家庭的融合，怎么样把小日子过好。我们输出的是GMY管理模式，本着尊重原则，不会急速切换，会循序渐进。”洪燕南董事长表示，相对重量级并购的规模经济和资本财务风险，中小企业形而上的磨合最为关键。
并购之后管理人员、管理队伍能否得到合适配备，能否找到得当的管理方法，管理手段能否具有一致性、协调性，管理水平能否因企业发展而提出更高的要求，这些都存在不确定性，都会造成管理风险。
对此，迈勒斯照明营销总经理吴正喆认为，目前中小LED企业在并购目的、方法、手段和过程的专业化、规范化方面，都还有很长的路要走，尤其要特别注重规划的重要性。
“联合成功的标准不是并购交易的成交，而是表现在两个方面，一是收购以后对企业本身业绩带来积极影响；二是对并购对象的技术和资源进行有效的整合。只有在资源整合上真正取得成功，才是一个成功的并购”。
“LED产业是一个方向，现在是群雄并起的时候，大家都在摸索，目前还谈不上真正的成功。”当记者问及业内成功的LED并购案例时，一位从事照明行业15年，目前年产值超过5亿元的企业老总如此说道。
他认为，并购整合，无论是主动方或被动方，首先应保持一个平和的心态，只要对企业发展有利，对企业资源配置有优化作用，整合与被整合都是有益的。
